OpEx Index 2026: Neue Technologien, alte Probleme

KI, Echtzeitdaten und vernetzte Anlagen verändern, wie Fabriken künftig arbeiten. Doch was Performance heute bremst, klingt erstaunlich vertraut: zu viele Initiativen, zu wenig Fokus, zu wenig Führung.

Mit dem OpEx Index 2026 haben wir zum fünften Mal den Puls der Industrie gemessen. Mehr als 160 internationale Führungskräfte und OpEx-Verantwortliche haben ihre Erfahrungen geteilt: zur Wirksamkeit ihrer Programme, zu den größten Hemmnissen und zu den vielversprechendsten Performance-Hebeln der kommenden Jahre.

 

Global so zufrieden wie nie, im deutschsprachigen Raum deutlich skeptischer

Auf den ersten Blick ist das Ergebnis erfreulich: Global erreicht der OpEx Index mit-9 % seinen bisher besten Wert. Doch die Zufriedenheit hat Grenzen. Noch immer bewerten 35 % der Befragten die Performance ihres Programms als unbefriedigend, und rund ein Drittel der Programme verfehlt die gesetzten Ziele. Nur jedes zwölfte Programm übertrifft sie. Im deutschsprachigen Raum ist das Bild deutlich kritischer: Dort fällt der Index auf-40 % und erreicht damit fast wieder das Niveau der Corona-Zeit.

Gleichzeitig wird weniger ausgebaut als in den Vorjahren. Nur noch 35 % der Programme wurden im vergangenen Jahr ausgeweitet. Besonders schwer haben es junge Programme: Für Initiativen in den ersten zwei Jahren war das Umfeld noch nie so anspruchsvoll wie 2026.

 

Die Bausteine sind da, sie greifen aber nicht ineinander

Als größte Hemmnisse nennen die Befragten zu viele konkurrierende Projekte (59 %) und fehlende Ressourcen (54 %). Danach folgt die Schwierigkeit, traditionelle Denkweisen zu verändern (40 %). Die offenen Antworten zeigen, was dahintersteckt: Es fehlt selten an Ideen oder Initiativen, sondern an der konsequenten Umsetzung der Grundlagen. Vier Muster ziehen sich durch die Rückmeldungen:

 

  • Viel Kontrolle, wenig Führung: Operative Kontrolle bindet Aufmerksamkeit und lässt wenig Raum für Veränderung und Verbesserung.
  • Viele Daten, wenig Transparenz: Die Visibilität von Performance gilt eher als Risiko denn als Chance.
  • Viele Zielgrößen, keine gemeinsame Richtung: Konkurrierende Initiativen und Ressourcenkonflikte sind zum Normalzustand geworden.
  • Viele Initiativen, wenig Durchschlagskraft: Zu viele parallele Projekte zerstreuen Fokus, Aufmerksamkeit und Kapazität.

 

Die nächste Produktivitätswelle läuft in Echtzeit

Wo wird Technologie Operations in den nächsten drei bis fünf Jahren am stärksten verändern? Die Antwort der Befragten ist eindeutig: weniger in der direkten Fertigung als in den indirekten Funktionen, die sie planen, versorgen und steuern, allen voran Produktionsplanung, interne Logistik und Supply Chain.

Dazu passen die Technologien, von denen die Befragten den größten Beitrag erwarten. Sie automatisieren nicht primär den Materialfluss, sondern verbessern die Verfügbarkeit und Nutzung von Informationen: Connected Workers und Echtzeitdaten (63 %), vernetzte Anlagen und Maschinenautomatisierung (60 %) sowie Generative AI und Advanced Analytics (je 52 %). Humanoide Roboter und fahrerlose Transportsysteme folgen mit rund 20 % deutlich dahinter.

Das Muster ist eindeutig: Technologie entfaltet ihre größte Wirkung dort, wo Informationen verarbeitet und Entscheidungen getroffen werden. Die nächste Welle der Veränderung erreicht damit zuerst die informations- und entscheidungsintensiven Funktionen. Das zeigt sich auch bei den Effizienzpotenzialen. Die größten Potenziale sehen die Befragten in schnelleren Reaktionen auf Basis von Echtzeitdaten. Den Abbau von Hierarchieebenen nennen sie dagegen am seltensten.

 

Mehr Führung – Weniger Verwaltung

Das zeigt sich auch bei den Führungskompetenzen der Zukunft. Als absolut notwendig gelten vor allem klare Richtung und Prioritäten (63 %), Mitarbeitende motivieren und einbinden (60 %) sowie Coaching (55 %). Den Unterschied machen künftig nicht diejenigen, die Arbeit verwalten, sondern diejenigen, die Teams ausrichten und befähigen.

 

Drei Prioritäten für Operations-Verantwortliche

 

  1. Die Organisation der Zukunft planen, nicht nur die Technologie: Für die gesamte Fabrik sollte jetzt geklärt werden, welche Aufgaben wegfallen, welche Rollen sich verändern und wo künftig entschieden wird. Daraus entsteht eine Organisations-Roadmap, die parallel zur Technologie-Roadmap verläuft.
  2. Führen statt verwalten: Ein guter Anfang ist eine ehrliche Bestandsaufnahme: Wie viel Zeit verbringen Führungskräfte mit Feuerwehreinsätzen und Eskalationen, wie viel mit Ausrichtung und Coaching? Danach sollten Entscheidungsbefugnisse für die Teams vor Ort klar geregelt und Coaching fest in die täglichen Abläufe eingebaut werden.
  3. Grundlagen festigen, bevor Neues dazukommt: Bevor weitere Initiativen starten, sollte das Führungs- und Steuerungssystem in der Produktion stabil laufen. Laufende Projekte gehören auf den Prüfstand, und Ziele und Ressourcen werden hinter einer gemeinsamen Performance-Agenda gebündelt.

 

Ein herzliches Dankeschön gilt allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die ihre Erfahrungen und Einschätzungen mit uns geteilt haben. Ihre Perspektiven machen den OpEx Index zu einem Barometer für aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen in der Industrie.

Für unser Performance Improvement Network sind die Ergebnisse zugleich Ausgangspunkt für weiteren Austausch. Denn entscheidend ist nicht nur, Entwicklungen zu messen, sondern voneinander zu lernen und daraus konkrete Impulse für die eigene Organisation mitzunehmen.