Programmstarrheit

OpEx Todsünde Nr. 6

OpEx-Programme werden mit einem ziemlich hohen Implementierungsaufwand aufgebaut und zusammen mit Schulungen, Rollenausbildungen, Verantwortlichkeiten und Methodenfähigkeiten ausgerollt. Dennoch bleiben, statistisch gesehen, die überwiegende Mehrheit der Programme bereits kurze Zeit später hinter den Erwartungen zurück und liefern keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil mehr. Die Gründe hierfür haben wir über die Jahre bei zahlreichen Kundenprojekten analysiert und dabei erstaunliche Gemeinsamkeiten festgestellt. So konnten wir sieben kritische Faktoren aufdecken, die Verbesserungsprogramme mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern lassen.

In unseren Projekten konnten wir immer wieder feststellen, dass es innerhalb einer Organisation in der Regel eine solide und robuste OpEx-Organisation gibt, die ein stabiles Niveau an Standards aufrechterhält. Diese investiert einen relativ hohen Zeitaufwand für Schulungen von Standards und wendet zeitgleich hochentwickelte Methoden an. Allerdings gibt es vielerorts das Phänomen, dass die Geschwindigkeit der Implementierung von Stufe zu Stufe abnimmt. Wir haben uns die Frage gestellt, was die Gründe hierfür sind.

Wir konnten beobachten, dass es zu Beginn einer Programm-Implementierung fast immer ein hohes Maß an Übereinstimmung mit den vorhandenen Unternehmenszielen gibt. Über die Programmdauer kommt es jedoch zu einer schrittweisen Abnahme des Aufwands, sowohl in der Abstimmung über die Ausrichtung als auch in der Durchführung selbst. Insbesondere die für das OpEx-Programm so wichtige Zielanpassung nimmt mit zunehmender Implementierungs-Stufe aus den unterschiedlichsten Gründen ab. Sei es wegen fehlender Abstimmung, sei es, weil der Aufwand als nicht (mehr) notwendig erachtet wird.

Um neue Bedingungen und Herausforderungen bewältigen zu können, fehlt es OpEx-Programmen an dieser Stelle oftmals an Kraft und Stellenwert. Der hierfür so wichtige Anpassungsbedarf wird nicht ernst -oder noch schlimmer- nicht wahrgenommen. Die Organisationen können dann kaum mehr auf geänderte Situation reagieren und aus eigenem Antrieb heraus Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Diese Impulse sind jedoch als eine Art „Booster“ für die komplette Organisation zu verstehen. Sie sind in ihrer Funktion unentbehrlich. Zur Anpassung an sich ändernde Märkte, neue Wettbewerber oder sich verengende finanzielle Rahmenbedingungen ist es zwingend notwendig, dass sich Unternehmen und OpEx-Programme immer wieder neue Impulse setzen, da sich die Ausgangsbedingungen Jahr für Jahr verändern. So liegt beispielsweise aktuell der Fokus auf dem engen Zusammenspiel strategischer und ehrgeiziger Ziele, die über Jahre hinweg verfolgt werden.

Unser Fazit: Ein OpEx-Programm liefert in der Regel dann keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil mehr, wenn das dynamische Umfeld nicht als Chance verstanden wird und die Anpassungsfähigkeit insgesamt zu träge ist. In der Folge sind die Leitagenda und die Inhalte der OpEx-Programme zu statisch und teilweise auch „aus der Zeit“. Flexibilität, Agilität und Anpassungsfähigkeit sind hier An- und Herausforderungen, auf die auch OpEx-Programme zwingend Antworten und Lösungen finden müssen. Die „Programmstarrheit“ ist damit unsere Todsünde Nr. 6.