Conor Troy Consulting | Value Disconnected https://conortroy.com The Continuous Improvement Agency Sat, 08 Aug 2020 16:19:56 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=5.4.2 https://conortroy.com/wp-content/uploads/2019/04/cropped-ctu_favicon_png2-quadratisch-ohne_Schatten-32x32.png Conor Troy Consulting | Value Disconnected https://conortroy.com 32 32 Value Disconnected https://conortroy.com/opex-todsuende-2-value-disconnected/ https://conortroy.com/opex-todsuende-2-value-disconnected/#respond Fri, 24 Jul 2020 16:11:00 +0000 https://conortroy.com/?p=73981

Die Pflicht zum Mehrwert

Ziel von allen OpEx-Vorhaben ist, synchronisierte und systematische Vorgehen im Unternehmen zu etablieren, die kontinuierlich und dauerhaft einen spürbaren Mehrwert liefern. Die Ambitionen und Erwartungen an die Programme können unterschiedlich ausfallen, aber gleich ist allen eines: Die positive Rückzahlung des investierten Aufwands ist die übergreifende Konstante in der OpEx-Philosophie!

Einen „Return on Continuous Improvement“ (ROCI) zu generieren ist daher Pflicht. Sollte ein OpEx-Programm diese Vorgabe nicht erfüllen, dann verursacht es selbst Verschwendung und wird damit zum Teil des Problems und nicht der Lösung! Meist sind die Programme zu Beginn sehr klar auf gewisse Ziele und Themen ausgerichtet, entfernen sich aber mit der Zeit schleichend von dieser klaren Ausrichtung.

Die Scheinwelt der „OpEx-Effekte“ und andere Märchen…

Eine fehlende Verbindung zwischen OpEx-Programm und Werthebel des Unternehmens kann lange Zeit unbemerkt bleiben. Es geht sogar so weit, dass viele Unternehmen sehr aufwendige und ausgeklügelte Instrumente installiert haben, um die Effekte der OpEx-Aktivitäten zu erfassen und zu verfolgen. In den seltensten Fällen gibt es allerdings eine Verzahnung zwischen den erfassten Ergebnissen im „OpEx-Tracker“ und den finanziellen Instrumenten der Firma. Diese Scheinwelt wird als Schutzschild für hinkenden Programmen genutzt and lenkt von der Wirklichkeit ab. Dieser Bruch ist unsere OpEx-Todsünde #2.

“ROCI“ und die Betriebsergebnisse

Es gehört zur Pflichtübung eine direkte und quantifizierbare Verbindung zwischen den OpEx-Aktivitäten und den Werttreibern des Unternehmens herzustellen. Die Investitionen in ein OpEx-Programm müssen sich klar und transparent darstellen lassen – dabei ist es egal, welcher Art die Investitionen sind. Der investierte Zeitaufwand muss sich ebenso wiederfinden wie die sonstigen Ausgaben. Die Rückzahlung der Investition in Continuous Improvement (ROCI) dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, denn ein Verlust der Verbindung zu Wert bedeutet das Todesurteil für jedes OpEx-Programm.

Welche Erfahrung haben Sie mit unserer zweiten OpEx-Todsünde bereits gemacht?  

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Leadership Vacuum https://conortroy.com/leadership-vacuum/ https://conortroy.com/leadership-vacuum/#respond Tue, 21 Jul 2020 11:18:56 +0000 https://conortroy.com/?p=73883

OpEx verkümmert wegen fehlender Aufmerksamkeit

Wir alle wissen, eine Führung ist verantwortlich für den Erfolg oder den Misserfolg eines jeden OpEx-Programms. Fakt ist aber, dass Führung nicht überall gleichzeitig und gleich stark präsent sein kann. Ein beliebtes Mittel von Führungskräften ist daher die Delegation.

Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu managen ist nicht nur hilfreich, sondern sogar zwingend notwendig, um die vielen konkurrierenden Aufgaben unter einen Hut zu bekommen. Allerdings gibt es bei der Steuerung und Lenkung von OpEx-Programmen Aufgaben und Verantwortungen, die nicht delegierbar sind. Werden diese Rollen und Aufgaben an Stabsstellen, Fachabteilungen oder Junior-Manager übertragen, so verlieren OpEx-Programme schleichend ihre Wirkung und verkümmern! 

„Results-Only“-Orientierung nicht ausreichend

Häufig hören wir von der Führung den Satz „…wir setzen klare (Stretch-)Ziele für die OpEx-Programme und stellen Ressourcen zur Verfügung, dann muss die Organisation liefern…“. An diesem Punkt ist allerdings Vorsicht geboten. Natürlich ist eine klare Formulierung der Ambition eines Programms Führungsaufgabe, die Führungsverantwortung endet allerdings nicht an diesem Punkt. 

Es ist zwingend notwendig, dass sich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bei einer Transformation gewahr sind. Diese Rolle kann nicht an Stabstellen, Fachabteilungen oder Junior-Manager delegiert werden. Genauso wichtig, und leider oft vernachlässigt, ist das Zollen von Anerkennung und Aufmerksamkeit für gewünschte Verhaltensanpassungen. Werden hier Verantwortungen und Aufgaben abgegeben, verlieren OpEx-Programme schleichend an Wirkung und verkümmern! 

Wir erleben leider sehr häufig, dass Führungskräfte nach der Startphase eines Programms die Steuerung eines Projekts abgeben, da sie dieses vermeintlich einfach delegieren können. Die dauerhafte Beteiligung der Führung ist allerdings von essentieller Notwendigkeit für den Erfolg eines Programms. 

Der Aussitz-Teufel

Insbesondere in den unterschiedlichen Führungsebenen gilt oft: Mitmachen fällt nicht auf – Nicht-Mitmachen auch nicht! Das Erstere wird als Selbstverständlichkeit nicht honoriert, das Letztere nicht erkannt und schon gar nicht sanktioniert. Wen wundert es dann, dass „Hände-in-die-Tasche-stecken“ statt aktiver Mitwirkung am OpEx-Programm auf allen Arbeitsebenen als salonfähig angesehen wird und Nachahmer findet? Genau hier muss jedoch Führung ansetzen. 

Aus unserer Erfahrung ist eine fehlende Steuerung und Beteiligung von Seiten der Führung einer der meist zitierten Gründe für die mangelnde Wirkung von OpEx-Vorhaben in der Prozessindustrie. Wir erklären sie daher zu unserer OpEx-Todsünde #1. 

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Die 7 OpEx-Todsünden https://conortroy.com/7-opex-todsuenden/ https://conortroy.com/7-opex-todsuenden/#respond Tue, 14 Jul 2020 14:04:12 +0000 https://conortroy.com/?p=73861

Kontinuierliche Verbesserung Enttäuschung

Programme zur kontinuierlichen Verbesserung sind seit nunmehr 30 Jahren in der Industrie fest etabliert. Kaum ein Unternehmen in der Prozessindustrie kommt ohne ein solches aus. Dennoch zeigen die Statistiken, dass mehr als 70% der Verbesserungsprogramme mit Ihren Resultaten enttäuschen. Bereits seit mehr als 20 Jahren begleiten wir als Dienstleister und Berater ambitionierte Betriebe auf Ihrem Weg zu Operational Excellence, was uns zugleich ermöglicht hat, die DNA des Erfolges zu entschlüsseln.

In den vergangenen Monaten haben wir nun für Sie reflektiert, welche wahren Ursachen hinter all diesen Enttäuschungen stecken. Schlussendlich kamen wir auf sieben typische und immer wiederkehrende Auslöser, die sich überall dort finden lassen, wo die Wirkung von Programmen der Prozessoptimierung enttäuschen. Diese Gründe haben wir die 7 OpEx-Todsünden getauft.

In den kommenden Wochen werden wir Ihnen wöchentlich eine der von uns aufgedeckten Todsünden vorstellen und Strategien zur Vermeidung dieser aufzeigen. Machen Sie sich auf eine interessante Reise durch die 7 Ringe der Hölle gefasst. Seien Sie gewiss, wir werden Sie an die Hand nehmen und sicher durch das Inferno der Todsünden führen.

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Strategische Partnerschaft https://conortroy.com/spezialisten-der-prozessindustrie-buendeln-ihre-leistung/ https://conortroy.com/spezialisten-der-prozessindustrie-buendeln-ihre-leistung/#respond Tue, 07 Jul 2020 14:08:34 +0000 https://conortroy.com/?p=73838

Spezialisten der Prozessindustrie bündeln ihre Leistung

Im April 2020 gaben Conor Troy Consulting und Bilfinger Digital Next GmbH ihre strategische Partnerschaft bekannt. Eine einzigartige Verbindung von Operational Excellence und digitaler Transformation, die einen starken Mehrwert für alle Kunden der Prozessindustrie liefert. Das gemeinsame Produkt „Connected Lean“ vereint sowohl die Kompetenzen der digitalen Transformation als auch die Methoden der Lean-Optimierung.

Effiziente Abläufe und eine hohe technische Verfügbarkeit der Anlagen stehen bei allen Verbesserungsprogrammen im Vordergrund. Dennoch bleiben die Programme in der Prozessindustrie in über 70% aller Fälle hinter den Erwartungen der Führung zurück, unabhängig ob diese Lean-Management, Six-Sigma oder Operational Excellence genannt werden.

Die Kooperation von Conor Troy Consulting und Bilfinger Digital Next verbessert nun den Wertbeitrag dieser Programme mit nachhaltigen physischen und digitalen Lösungen. Sie bietet dem Kunden gebündelte Expertise gepaart mit einem grundlegenden Verständnis für die Optimierung von Anlagen und Abläufen unter den besonderen Rahmenbedingungen der chemischen und pharmazeutischen Industrie. Ein klarer Mehrwert für den Kunden.

Sie möchten Näheres erfahren? Sprechen Sie uns an, wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen.

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Ablenkung minimiert, Leistung optimiert https://conortroy.com/ablenkung-minimiert-leistung-optimiert/ https://conortroy.com/ablenkung-minimiert-leistung-optimiert/#respond Fri, 26 Jun 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74355

Die Coronakrise hält die Welt seit Wochen in Atem. Sie dominiert die kollektive Agenda in einem nie da gewesenen Umfang und sorgt täglich für Schlagzeilen. Die einschneidenden Einflüsse sind deutlich und weitreichend spürbar. Mehr denn je verlangt diese Situation nach Umsicht und Verantwortungsbewusstsein eines jeden einzelnen.

Für die Unternehmen bedeutet dies, den Fokus (noch stärker) auf die eigene innere Stabilität und damit auf wichtige und wesentliche Themen zu legen – dabei ist diese Challenge eine der zentralen Managementaufgaben. Sie hilft Organisationen nicht nur dabei die Krise zu bewältigen, sondern sie trägt auch zur Optimierung der Leistungsfähigkeit bei. Ablenkungen minimieren und Leistung optimieren – heute eine der dringendsten Aufgaben, aber generell eine der wichtigsten Challenges der Unternehmensführung.

Wir bemerken in der gegenwärtigen Situation einen sehr heterogenen Umgang mit dem Thema Fokussierung.  So scheint die Abgrenzung des Wesentlichen vom Unwesentlichen vielen Schwierigkeiten zu bereiten. Aber was lenkt uns davon ab, eine höhere Leistungsfähigkeit zu erreichen?

Eine Inflation von Aufgaben, Projekten, Schwerpunkten und Prioritäten gestaltet einen Arbeitsfokus zunehmend schwierig und verleitet dazu, das Ziel aus den Augen zu verlieren. Nun gibt uns die Krise aber die Chance diesen Trend zu stoppen und ihm effektiv entgegenzuwirken. Und gerade auch das Management sollte sich in diesen Zeiten und in diesem Zusammenhang kritisch hinterfragen, ob es selbst ein Teil des Inflationsproblems darstellt. Nutzen wir alle diese Zeit, die Organisation wieder maximal leistungsfähig und fokussiert laufen zu lassen.

Zur Bewältigung der Krise ist die volle Leistungsfähigkeit der Organisation dringend notwendig. Die Grenze zwischen „gut“ und „besser“ ist schmal und wird nach der Krise umso wichtiger sein.

Unternehmen, die…

  • weitestgehend unbeeindruckt von dieser globalen Krise ihrer Kernbestimmung nachgehen,
  • für die das Thema „Corona“ bereits sehr schnell eine sehr geringe Bedeutung in der alltäglichen Wahrnehmung im Unternehmen ausmacht und
  • die sehr früh verstanden haben, eine „angepasste Normalität“ zu definieren und zu akzeptieren,

werden nach der Krise gestärkt hervorgehen.

#stayingahead

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Rettungsring oder Mühlstein? https://conortroy.com/rettungsring-oder-muehlstein/ https://conortroy.com/rettungsring-oder-muehlstein/#respond Fri, 05 Jun 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74344

Ein Sturm kommt auf

Mit der Corona-Krise ist ein Sturm über die Wirtschaft eingebrochen, den kein Wetterfrosch vorhersagen konnte. Wie ein Unwetter, das von Woche zu Woche an Wucht und zerstörerischer Kraft zugelegt hat, ist es über uns hereingebrochen.

Alle Firmen haben schnell versucht, ihre jeweiligen Schiffe sofort „wetterfest“ zu machen, um bestmöglich durch diese Naturgewallt zu kommen. Die Kapitäne und Steuermänner der Firmen mussten schnell handeln und sind gezwungen worden zu entscheiden, was wichtig ist und wo Abstriche gemacht werden müssen. In dieser Situation, wo schnell und radikal gehandelt werden muss, ist in vielen Firmen auch das OpEx-Programm auf den Prüfstand gestellt worden.

OpEx als Rettungsring oder Mühlstein?

Wir haben während der letzten Monate in unseren Interaktionen mit Firmen der Prozessindustrie unterschiedliche Verhalten im Bezug auf ihre OpEx-Programme erlebt. Einige Organisationen haben die laufenden OpEx-Aktivitäten eingestellt und sich voll auf das Krisenmanagement konzentriert. Andere Firmen dagegen haben weiterhin auf die eingeübten OpEx-Routinen gesetzt, allerdings mit etwas angepassten Zielen und Priorisierungen, zum Beispiel durch kleinere Losgrößen.

Wir haben uns gefragt, warum es diese divergierenden Reaktionen auf die Corona-Krise im Bezug auf OpEx gegeben hat. Ein OpEx Programm wird scheinbar von der einen Firma als „Rettungsring-um-den-Bauch“ eingeschätzt, während es von der anderen als „Mühlstein-um-den-Hals“ gesehen wird.

OpEx mit Überstunden oder Kurzarbeit?

Unser Austausch mit den jeweiligen Organisationen zeigt uns, worin die Unterschiede liegen. Besonders in der Krise wird Fokus auf die überlebensnotwendigen Aktivitäten gelegt. Dort wo die OpEx-Programme Antworten auf die Challenges der Krise liefern, sind Überstunden für die Optimierer angesagt. Wo das OpEx-Programm die Firmen nur wie ein Accessoire „geschmückt“ hat, werden auch sie als Kostenposition gesehen, die in der Krise minimiert werden – die Folge ist dann Kurzarbeit für die OpEx-Kollegen.  

Dieser „Lackmus-Test“ zeigt in der Krise, ob die OpEx-Programme einen Mehrwert liefern beziehungsweise geliefert haben. Wenn OpEx in der Krise keine Antworten oder Lösungen liefern kann, dann war Ihr Programm bereits vorher unwirksam und folglich ein Teil der Verschwendung, die mit OpEx eigentlich bekämpft werden sollen – keine schöne Vorstellung.

Nach dem Sturm ist vor dem Sturm

Wenn wir davon ausgehen, dass wir in immer turbulenteren Zeiten leben und operieren werden, dann müssen wir auch davon ausgehen, dass solche Challenges häufiger auf unsere OpEx-Programme zukommen werden. Wir sind daher gut beraten, unsere Programme jetzt auf ihren Wertbeitrag zu untersuchen, denn eines ist gewiss – der nächste Sturm wird kommen…

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Shopfloor Stresstest https://conortroy.com/shop-floor-stress-test/ Wed, 03 Jun 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74350

Aufgrund der gegenwärtigen Restriktionen werden in zahlreichen Unternehmen die Produktionen in besonderem Maße geschützt. Personal vor Ort soll bestmöglich von einer potenziellen Infektion und deren Folgen bewahrt werden. Das Shopfloor Management, also das Führen am Ort des Geschehen, welches in vielen Unternehmen mittlerweile einen wesentlichen Bestandteil der operativen Führung darstellt, sieht sich einer besonderen Herausforderung gegenüber.

Der Schutz der eigenen Produktion und seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht im Kontrast zu Grundprinzipien des Shopfloor Managements (SFM), welches sich insbesondere dadurch auszeichnet, im persönlichen Gespräch vor Ort zu erfassen, zu kommunizieren und zu managen.

Wir haben uns die Frage gestellt, ob SFM und dessen Standardisierungen die Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit der operativen Führung sicherstellen kann – auch ohne den persönlichen Kontakt der Beteiligten vor Ort?

In den vergangenen Corona-Wochen haben wir wiederholt folgende Beobachtung machen dürfen: Unternehmen, die das Shopfloor Management als Philosophie und nicht nur als reines Tool oder Methode verstanden haben, haben aktuell einen großen Vorteil. Durch die frühzeitige Befähigung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird die Philosophie des Shopfloor Managements auch tatsächlich gelebt. Dies überbrückt dann auch Zeiten, in denen einige Teammitglieder nicht persönlich anwesend sein dürfen.

Die operative Führung meistert in diesen Fällen die turbulente Zeit erfolgreich, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor Ort frühzeitig befähigt wurden und die Philosophie des Shopfloor Managements auch tatsächlich leben. Diese stabile Basis rettet über den Shopfloor Stresstest.

Hier nochmals unsere Erfahrungen aus der Praxis für die Praxis aufgelistet:

  • Es ist nie zu spät seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen und mit Hilfe aktiver Rollen in den Schichten einzubinden
  • Standards und Normen sind eine Wohltat in guten wie in schlechten Zeiten
  • Methoden und Werkzeuge entfalten ihre Wirksamkeit erst richtig, wenn der Sinn bzw. die Philosophie dahinter verstanden und gelebt wird

Wir freuen uns zu hören, welche Erfahrung Sie in der Coronakrise in Bezug auf Shopfloor Management gemacht haben.

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Zerreißprobe Qualifikation https://conortroy.com/zerreissprobe-qualifikation/ https://conortroy.com/zerreissprobe-qualifikation/#respond Fri, 29 May 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74340

Die Corona-Challenge

Die aktuell veränderten Arbeitsweisen – wie zum Beispiel die Aufteilung ganzer Schichten und alternierende Arbeitsmodelle – bringen jetzt zutage, dass viele Firmen eine professionelle und strukturierte Qualifizierung verschlafen haben.

Fehlendes Wissen und Erfahrung führt aktuell zu zusätzlichem Stress bei Mitarbeiter*innen, die Fehleranfälligkeit steigt und die insbesondere jetzt notwendige Flexibilität der Organisation fehlt oder ist nur schwer aufrechtzuerhalten. Hierdurch fehlt den Unternehmen die Beinfreiheit, um die dringend benötigten Kapazitäten bereitzustellen.

Unsere OpEx-Insights

Die Organisationen haben meist seit vielen Jahren etablierte Qualifizierungsprogramme. Jede Organisation wird, wenn darauf angesprochen, ihr Qualifizierungsprogramm als zielgerichtet und wirksam beschreiben. Wir erkennen jedoch, dass solche Programme insbesondere qualitativ genauer auf erfolgskritische Aspekte ausgerichtet sein sollten.

Erfolgreiche Qualifizierungsprogramme stellen die Verbindung zwischen Leistungskennzahlen und dem Qualifikationsstand der Organisation her. Sehr selten stellen wir fest, dass der spezifische Kenntnisstand der Mitarbeiter anhand der Verluste in der Produktion konkreten Einfluss auf den Trainingsplan nimmt – beispielsweise anhand der OEE-Kennzahl.

So genügt es heute nicht mehr, wenn der Maschinenführer*in die „Anlage fahren kann“. Wir empfehlen, anhand festgelegter Fertigkeitsstufen den Grad der benötigten Kenntnisse zu definieren. Firmen, die dieser Empfehlung folgen, berichten von einer höheren Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Vorgesetzten aufgrund gesteigerter Transparenz durch objektivere Beurteilungs- und Förder-Kriterien. Zudem können sie positive Auswirkungen auf die Schlüsselkennzahlen feststellen.

Erfahrungen aus der Praxis

Folgende Vorgehensweise hat sich bei unseren Kunden bewährt:

  • Bedarfsermittlung durch die Verbindung zwischen Leistungskennzahlen und dem Qualifikationsstand der Organisation durchführen
  • Transformation des identifizierten Bedarfs zum spezifisch benötigten Kenntnisstand durch Zuhilfenahme interdisziplinärer Teams
  • Vorhandene Anforderungsprofile verbessern, dabei die Transparenz der Anforderungen sicherstellen und im Folgenden einen Trainingsplan ableiten
  • Wirkungsverfolgung zwischen durchgeführten Trainings und der zu verbessernden Kennzahl etablieren


Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Thema Qualifizierungsbedarf gemacht?

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Corona Kata oder Corona Kater? https://conortroy.com/corona-kata-oder-corona-kater/ https://conortroy.com/corona-kata-oder-corona-kater/#respond Fri, 22 May 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74334

Die Corona-Challenge

In Zeiten von Kontaktbeschränkungen stellen sich viele Führungskräfte die Frage, welche Standardroutinen zwingend weiter aufrechterhalten werden müssen. Es wird abgewägt, inwieweit Routinen wie beispielsweise Besprechungen in ihrer Frequenz angepasst werden können oder gar verschoben werden sollten, ohne Auswirkungen auf die Produktions- und systemrelevanten Bereiche befürchten zu müssen.

Unter Berücksichtigung der empfohlenen Kontaktbeschränkungen ist die Auswahl an möglichen Kommunikationswegen überschaubar. Daher stellt sich die Frage, wie die nachweislich wirksame SFM-Systematik situationsgerecht angepasst und ob der Ablauf 1:1 weitergeführt werden kann.

Wir stellen uns die Frage, ob die KATA-Routinen im Rahmen des Shopfloor Managements für die Wettbewerbsfähigkeit in der heutigen Krise einen essentiellen Unterschied machen?

Unsere OpEx-Insights

Folgende Beobachtungen haben wir in den letzten Corona-Wochen sammeln können:
Um die Produktion sicherzustellen, haben viele Firmen alternative Präsenzkonzepte entwickelt, wie z.B. die Installation alternierender Führungsteams. Viele gute Firmen meistern diese turbulenten Zeiten, indem sie pragmatisch aber dennoch stringent der vorgegebenen Methode folgen.
Die Top-Firmen haben erkannt, dass die Coaching-KATA mit der dazugehörigen Routine essentiell sind und daher trotz Kontaktbeschränkungen aufrecht erhalten werden müssen.

Erfahrungen aus der Praxis

Top-Prinzipien, die ohne und in Krisen wirken:

1. Entferntes Shopfloor Management darf Führung und KATA vor Ort nicht untergraben
2. Eine Echtzeit-Entscheidungsfähigkeit muss weiterhin gewährleistet sein
3. Die Informationsverfügbarkeit und -transparenz ist virtuell und vor Ort gesichert
4. Es muss nicht von Beginn an perfekt sein – Geschwindigkeit steht vor der „perfekten App“

Kurzfristige Umsetzungsbeispiele aus der Praxis:
  • Lösung für Visualisierung digitaler Inhalte durch Online-Dashboards wie z.B. Scorecards nutzen
  • Etablierte Abläufe und Rollen werden beibehalten – es wird am interdisziplinären Austausch zwischen den im Home Office und den vor Ort tätigen Personen durch Online Meetings festgehalten
  • Coaching-KATA gerade jetzt weiterführen – im Video-Call arbeiten Coach und Coachee an der Performance und tauschen sich wie gewohnt aus
  • Potenzial-Kandidaten jetzt vermehrt fordern und fördern – bei begrenzter Digitalisierungsmöglichkeit die Verantwortung bewusst und gesteuert übertragen
  • Maßnahmen beschließen, priorisieren und die Nachverfolgbarkeit z.B. im Excel-Themenspeicher sicherstellen


Welche Erfahrung machen Sie in der Corona-Krise in Bezug auf Routinen? Teilen Sie uns mit, welche Erkenntnisse Sie in den letzten turbulenten Wochen machen konnten.

 

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Funktionierende Fernführung https://conortroy.com/funktionierende-fernfuehrung/ https://conortroy.com/funktionierende-fernfuehrung/#respond Fri, 15 May 2020 16:00:00 +0000 https://conortroy.com/?p=74330

Corona-Chronicles

Viele Führungskräfte der Produktion wurden in den vergangenen Wochen gezwungen, ihre Management-Fähigkeiten aus der Ferne unter Beweis zu stellen. Dies kann schnell zu einer Belastungsprobe werden. In den meisten Betrieben entspricht eine Face-to-Face-Führungskultur der Norm und vielen Managern fällt es schwer, die gleiche Wirkung und Effektivität von der Ferne aus in den Fabriken zu erzielen.

Führung wird in der Corana-Krise auf die Probe gestellt

Auch während der Corona-Krise begleiten wir viele Unternehmen weiterhin bei der Umsetzung ihrer OpEx-Projekte. Dabei erleben wir bewirkt durch die Krisenzeiten extrem unterschiedliche Herangehensweisen bei der Ausübung von Führungsaufgaben.

Wir konnten beobachten, dass es Führungskräften von Firmen mit robusten Routinen im Bereich Shop Floor Management deutlich leichter fällt mit Hilfe virtueller Fernsteuerung das Tagesgeschäft zu leiten. Leistungsdialoge, Abweichungsmanagement und Kommunikationsprozesse können auch störungsfrei in der virtuellen Umgebung funktionieren.

Firmen, in denen das Thema „Qualifizierung und Verantwortung bzw. Vertrauen in die OpEx-Programme“ bedient wurde, haben den schnellen Übergang hin zu den neuen Prozessen besser vertragen als vergleichbare Firmen mit hierarchisch-strukturierten Standorten. Viele Führungskräfte haben es geschafft, die OpEx-Aktivitäten trotz veränderter Interaktionsbedingungen lebendig zu halten.

Manager mit „Corona-Bestnoten“

So erleben wir die Corona-Krise als eine Art Assessment-Center für Führungskräfte in Bezug auf Operational Excellence. Manager mit „Corona-Bestnoten“ sind uns bereits vor der Krise als starke Führungskräfte aufgefallen. In der turbulenten Zeit der Corona-Krise konnten sie ihre Führungskompetenzen noch weiter ausbauen.

Erfahrung aus der Praxis

In der Diskussion mit einem Betriebsleiter eines mittelständischen Kunden der Chemie-Branche haben wir folgende Empfehlungen erhalten, die wir gerne an Sie weitergeben:

  • Baue auf bekannten Strukturen auf, sie geben Halt und machen Fernsteuerung einfacher
  • Bringe vor Ort arbeitenden Mitarbeitern noch mehr Vertrauen entgegen, denn sie müssen jetzt mehr Verantwortung übernehmen
  • Strukturiere die Kommunikation in den virtuellen Shop Floor Meetings einfacher, so können Missverständnisse vermieden werden

Welche Erfahrung haben Sie in der Corona-Krise in Bezug auf die Führung und Steuerung von Operational Excellence gemacht? Wir freuen und auf Ihre Erkenntnisse.

 

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