Anerkennungsdefizit

Über 70% aller Verbesserungsprogramme bleiben zwei Jahre nach Einführung hinter den erwarteten Leistungen zurück – dies ist traurige Gewissheit. Die Gründe hierfür sind jedoch oft schwer zu erkennen, wenn man selbst Teil der Organisation ist. Und da man zu Beginn oftmals schon alle Energie und Budget in das Verbesserungsprogramm gesteckt hat, lässt diese Entwicklung langfristig viele – Führungskräfte ebenso wie Mitarbeiter – desillusioniert und frustriert auf der Strecke zurück. Programme schlafen ein oder dümpeln vor sich hin.  Die Ursachen hierfür sind jedoch nur den wenigsten bekannt.  

Anerkennung als Hebel

Eine Vielzahl von Studien hat bereits mehrfach bewiesen: Anerkennung ist eines der wichtigsten Werkzeuge der Mitarbeiterbindung. Bereits seit Jahren sammeln sich zu diesem Thema Vorträge, Fachartikel und Ratgeberseiten, doch nur den wenigsten ist tatsächlich bewusst, welchen direkten Einfluss dieses Verhalten auf den Erfolg von Verbesserungsprogrammen hat.   

Unserer Erfahrung nach liegt eine der häufigsten Gründe für den mangelnden Erfolg von Verbesserungsprogrammen in der fehlenden Anerkennung engagierter Mitarbeiter durch die Führungskräfte. Ein Verhalten, das vermutlich unbeabsichtigt oder aus Zeitmangel erfolgt, aber gravierende Folgen nach sich zieht. Dieses Anerkennungsdefizit lässt das Motivationsniveau der Belegschaft für Verbesserungsprogramme systematisch und stetig abkühlen. Dies wiederum beeinträchtigt die Ergebnisse der Programme im negativen Sinne. Mitarbeiter verlieren die Motivation und bringen sich immer weniger aktiv ein. Dies kann sich bis zu einer ablehnenden Haltung gegenüber Verbesserungsprogrammen entwickeln. Mitarbeitern Anerkennung entgegenzubringen ist maßgeblich für den Erfolg von OpEx-Programmen. Das „Anerkennungsdefizit“ nominieren wir daher klar zu einer der 7 OpEx-Todsünden.    

Wir haben bisher bei jedem unserer Kunden beobachten dürfen, dass der Erfolg eines Verbesserungsprogramms maßgeblich vom Verhalten der Führungskraft abhängt. Klassischerweise nehmen Führungskräfte zu Beginn oder bei Relaunch eines Programms eine sichtbare Rolle ein. Diese flacht dann jedoch vielfach im Laufe des Programms ab. Nun kommt es darauf an, welche Gewichtung die Führungskräfte der Anerkennung von Mitarbeitern entgegenbringen, die am Verbesserungsprogramm beteiligt sind. Diese Mitarbeiter sind das Herzstück des Verbesserungsprogramms.  

Leider wird das engagierte Einbringen der Mitarbeiter in Verbesserungsbemühungen von Vorgesetzten oftmals als selbstverständlich angesehen. Frei nach dem Motto „warum soll man loben, was Teil der Arbeitsbeschreibung ist“, hemmen so viele Führungskraft unbemerkt den Erfolg ihrer eigenen OpEx-Programme.   

 Aus dem Vollen schöpfen  

Immer wieder erleben wir, dass sich Führungskräfte nicht aus der Fülle der unterschiedlichen Motivationsmittel bedienen. Doch den Möglichkeiten sind hier fast keine Grenzen gesetzt. Erkennen Führungskräfte den Wert der eigenen Mitarbeiter an, können sie ihrem OpEx-Programm zu dauerhaftem Erfolg verhelfen. Je nach Reifegrad des Programms empfehlen sich sogar unterschiedliche Methoden der Mitarbeitermotivation.  

So haben es sich die Führungskräfte einiger unserer Kunden mit erfolgreich etablierten Verbesserungsprogrammen zu Beginn nicht nehmen lassen, zusammen mit dem Team aktiv zu werden. Anstatt Arbeit und Aufgaben zu delegieren, haben sich diese Führungskräfte selbst zum Teil des Prozesses und der Lösung gemacht, diesen aktiv mitgestaltet und so zum Leben erweckt. Einige Führungskräfte haben sich zudem in eine Schulung begeben, um selbst ein tiefergreifendes Methodenverständnis zu erlangen und mehr Verständnis für die Arbeit der eigenen Mitarbeiter zu bekommen.   

Eine weitere Möglichkeit, um Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, sind selbstverständlich auch Incentives. Die Suche nach einem Event, das herausragenden Mitarbeiten von Verbesserungsprogrammen Anerkennung zollt und gleichzeitig das Teamgefüge stärkt, war so beispielsweise die Geburtsstunde unserer jährlich stattfindenden Lean Challenge.    

Unser Fazit  

Fokussiert sich die Führungskraft auf ihre Rolle im Lean Kontext, so bleibt die notwendige Anerkennung für die Mitarbeiter bestehen.  

Auch wenn sich Themen und Prioritäten im Zeitablauf ändern, wird kontinuierliche Führung gebraucht, um Mitarbeitern Orientierung zu geben und das Interesse an den eigenen Lean Programmen hoch zu halten. Starke Führungskräfte, die es schaffen zu fordern und zu fördern sowie immer wieder neue Impulse der Anerkennung zu setzen, werden nachhaltigen Erfolg mit ihren Verbesserungsprogrammen haben.